Digitale e sostenibilità ambientale: la piattaforma come nuovo paradigma aziendale

La trasformazione digitale incontra la sostenibilità ambientale e induce ad innovare il modello di business, utilizzando la tecnologia come strumento di sviluppo sostenibile.

In particolare, le aziende che stanno affrontando congiuntamente la transizione verde e digitale sono caratterizzate da un nuovo modello d’impresa, aperto ed ibrido, con un forte purpose aziendale, propense all’open innovation, operanti in un ecosistema ed organizzate a rete.

Esplorando aziende corporate e start-up che sono più avanti nella transizione duale, si delinea un’evoluzione verso la “piattaforma” come modello non solo digitale, ma anche operativo, organizzativo e di business che potenzialmente rappresenta un vettore di progresso per le tematiche ambientali. Ecco come.

La nozione di piattaforma

Il termine piattaforma da molti anni è usato in contesto aziendale. Ci sono le piattaforme petrolifere o quelle di progettazione nell’automotive, che hanno in comune l’aggregazione di interlocutori diversi per svolgere attività e/o funzioni specifiche.

Nel frattempo irrompono nello scenario economico le aziende Big Tech ^[1] con risultati economici estremamente profittevoli, capitalizzazione monstre e una crescita esponenziale. Analisti e studiosi hanno individuato come elemento distintivo di queste aziende il modello a piattaforma, caratterizzato dalla capacità di estrarre valore dai dati e di analizzarli producendo conoscenza.

Il modello unisce e fonde tre modalità complementari:

• eseguire transazioni in un marketplace e scambiare informazioni in una rete, per cui prevale una modalità di relazione collaborativa e sociale;
• facilitare processi di co-creazione per prodotti e servizi, instaurando un ambiente che favorisca pratiche di open innovation;
• sviluppare software lanciando sul mercato prodotti semplici e utilizzabili, con la possibilità di arricchirli successivamente, senza la necessità di prodotti completi e complessi da subito.

Le definizioni rintracciabili nella letteratura che ha analizzato il modello a piattaforma sono molteplici, ma tutto sommato allineate. Infatti è un nuovo modello di business che si basa sull’estrazione del valore dai dati e sulla creazione di mezzi di connessione e non sul processo di trasformazione dei materiali e sul possesso dei mezzi di produzione, sfruttando l’effetto rete ^[2].

Gli owner

Operano fornendo strumenti e componenti (building blocks) per costruire e sviluppare prodotti e servizi ^[3].

Nella loro posizione di intermediari, le piattaforme guadagnano non solo dall’accesso ai dati e dalle connessioni, ma anche dal controllo e dalla governance della piattaforma ^[4]. È un cambiamento di paradigma e di filosofia aziendale: dal controllo delle risorse alla loro orchestrazione, dall’efficienza interna all’efficacia complessiva, dal valore per il cliente al valore per l’ecosistema ^[5]. Si passa da una logica di prodotto a una logica di sistema, di servizio, di accesso. È un modello ibrido ^[6].

A partire dalle Big Tech, il modello a piattaforma si è diffuso ad altre realtà economiche del mercato, che integrano gli asset fisici nella piattaforma: sia soggetti nuovi che entrano sul mercato con modelli di business basati su asset di terzi (ad esempio Uber e Airbnb), sia soggetti tradizionali che trasformano il proprio modello di business e incorporano know-how di tipo specialistico (ad esempio Siemens, GE, Rolls-Royce) ^[7].

Emerge in modo consapevole la convergenza con le società che operano nell’IT. Riportiamo due frasi certamente esplicative dell’evoluzione in corso: la prima è di Satya Nadella, CEO di Microsoft ^[8], “[…] oggi tutte le aziende sono delle software company”, e la seconda di un membro del board di una grande casa automobilistica ^[9] “[…] la domanda non è quanto velocemente le Big Tech diventeranno aziende automobilistiche, ma quanto velocemente diventeremo noi un’azienda tecnologica” ^[10].

Sostenibile e digitale, così l’azienda del futuro: strumenti e persone per farla bene

Come operano le piattaforme

Le piattaforme sono gestite da un gestore (owner) che si assume la responsabilità end-to-end di fornire la soluzione, di gestirla come un servizio e di governarne l’assetto.

Oltre all’owner – generalizzando il modello di Van Alystin ^[11] – vi sono i contributori che erogano il servizio e creano i contenuti (producer), i clienti che ne fruiscono (consumer) e i fornitori che facilitano la fruibilità e l’integrazione dei servizi (provider). I team, costituiti da specializzazioni business, IT e da qualsiasi altra competenza sia necessaria, sono interfunzionali e multidisciplinari, lavorano in modo agile e favoriscono l’innovazione continua, guidata dal business e supportata dall’IT.

Le componenti

Le piattaforme operano come entità singole che combinano e integrano le competenze delle persone (pool of expertise), le soluzioni digitali (digital infrastructure), le tecnologie produttive (technological infrastructure) e gli asset materiali e/o immateriali della piattaforma, di proprietà o meno (platform asset).

Le soluzioni digitali sono l’elemento di connessione attraverso workflow intelligenti, alimentati dai dati e integrati con le applicazioni IT, in un’architettura multi-cloud. Consentono di estrarre valore dai dati orchestrando algoritmicamente i processi grazie all’intelligenza artificiale. E forniscono nuove possibilità di esercitare le competenze e valorizzare l’esperienza delle persone sfruttando gli asset a disposizione della piattaforma. L’architettura IT è costituita anch’essa da componenti interoperabili: microservizi e API permettono di ri-configurare in modo dinamico nuovi processi e/o servizi.

Le piattaforme “assemblate” tra loro costituiscono il modello operativo e organizzativo dell’azienda, assimilabile a una macro-architettura di piattaforme. Sono entità singole e distinte, ma il valore si basa sull’efficacia relativa con cui lavorano insieme.

La strategia della piattaforma

Prevede, per definizione, il superamento dei confini aziendali, abbattendo come naturale evoluzione le barriere tra le aziende, estendendosi a spazi adiacenti, collegando categorie di prodotti e servizi complementari.

“Le piattaforme non sono autonome, ma sono collegate tra loro e vanno considerate le loro interazioni e interdipendenze, come in un ecosistema biologico: un ecosistema di piattaforma è la combinazione di piattaforme in rete, amministrate da un particolare insieme di meccanismi che modella le pratiche quotidiane (platform ecosystem)” ^[12].

La Figura 2 riassume in modo grafico i concetti espressi relativi alla composizione della piattaforma, all’infrastruttura digitale come cuore pulsante della piattaforma e alla configurazione del mercato a rete secondo un ecosistema di piattaforme.

Digitale e sostenibilità ambientale: il nuovo paradigma

Il paradigma della piattaforma si poggia sull’analisi di dati diversi ed eterogenei grazie alle tecnologie digitali, e sul fatto di operare in una rete interna ed esterna di relazioni perseguendo la risoluzione di un preciso problema in modo innovativo.

I principali autori interpretano questo cambiamento nell’ottica della sostenibilità, sociale e ambientale, in modo che le aziende possano creare valore condiviso bilanciando con attenzione il valore estratto dai dati e quello restituito alle comunità. La combinazione della trasformazione legata al modello delle piattaforme ^[13] e di un purpose ambientale ha il potenziale per realizzare la trasformazione necessaria a favorire la sostenibilità ambientale.

In particolare le piattaforma svolgono un ruolo prioritario per i modelli di economia circolare, come sottolinea Carlo Bozzoli, Direttore della funzione Global Digital Solution di Enel: “I modelli di business per l’economia circolare sono per loro natura fortemente interconnessi e richiedono quindi ai diversi attori della rete del valore di lavorare insieme verso obiettivi comuni. In questo contesto si incardina il primo ruolo della digitalizzazione: consente ad attori diversi di collaborare e cooperare grazie all’esistenza di piattaforme di scambio, di swapping e looping, che premettono di estendere o riaprire un nuovo ciclo di vita per un determinato prodotto. Lo sviluppo delle piattaforme è quindi un elemento per l’economia circolare. La crescita delle piattaforme è supportata dalla diffusione incrementale della platform economy, nuovo paradigma economico nel quale le piattaforme digitali assumono un impatto significativo” ¹⁴.

La riprogettazione dei processi

È fondamentale in tal senso definire le esigenze di dati e di relativa accessibilità per integrare gli obiettivi di contrasto al cambiamento climatico negli intelligent workflow. Bisogna assicurarsi che siano accessibili esplorando il modo in cui le tecnologie digitali possono supportare la riprogettazione dei processi per ridurre l’impronta ambientale dell’azienda e sfruttare le risorse in modo più efficiente: introdurre gli opportuni strumenti di controllo e gli indicatori per monitorare, gestire e ridurre l’esposizione ai rischi ambientali, consentire l’accesso in tempo reale ai dati rilevanti assicurando una risposta rapida alle eventuali anomalie ambientali riscontrate, condividere i dati e interagire con un insieme più ampio di partner e stakeholder per creare prodotti e servizi ecocompatibili. In sintesi, la combinazione di dati, tecnologia digitale e intelligenza collettiva può essere il catalizzatore per un futuro più sostenibile dal punto di vista ambientale.

È possibile definire quali siano i principali intelligent workflow a supporto della sostenibilità ambientale (green intelligent workflow), quali le tecnologie digitali prevalenti – unitamente a piattaforme “contestuali” con cui integrarsi e/o scambiare dati (contextual platform) – come da Figura 3.

Intelligent asset

Consente di ottimizzare il consumo di risorse e l’impatto ambientale nel ciclo produttivo (materiali, energia, acqua, scarti, emissioni CO2) raccogliendo e normalizzando i dati. Al fine di identificare, qualificare e localizzare le risorse funzionali all’attivazione di modelli circolari (riuso, riciclo, rigenerazione, estensione del ciclo di vita, as-a-service), nonché conoscerne stato e disponibilità, grazie alla combinazione di IoT, sensoristica, tag RFID, satelliti, droni, QRCode, NFC con strumenti di analisi e interpretazione (advanced analytics, intelligenza artificiale) e di modellazione (digital twin), con possibile connessione a piattaforme dedicate al recupero delle emissioni di CO2 e alla gestione dei sistemi energetici e idrici.

Esempi sono Urban Futurability di Enel per veicolare nel contesto
urbano modelli circolari e sostenibili partendo dalla smart grid e CO2nnex di Mitsubishi Heavy Industries per il riciclo delle emissioni CO2 come input industriale a processi di trasformazione.

Virtual marketplace

Creare un ecosistema bilanciato tra domanda e offerta per scambiare prodotti sostenibili, circolari, second hand, con il supporto di soluzioni di eCommerce, collaboration, social, mobile. Assicurare esperienze immersive tramite realtà aumentata, riconoscere immagini di prodotti tramite computer vision, sincronizzare domanda e offerta tramite advanced analytics.

Fornire inoltre assistenza e contenuti formativi per comportamenti di consumo sostenibili, creare comunità di pratica e di interesse, con possibile connessione a piattaforme dedicate alla forestazione e al recupero della plastica. Esempi sono PV Solar Family (comunità attiva e gestita di prosumer per impianti a energia rinnovabile) e NEO Network (ecosistema che riunisce una comunità e un marketplace per clienti corporate e fornitori di attivi nel campo clean-tech di Schneider Electric).

Environmental monitoring & footprint

Consente di calcolare attraverso una gestione avanzata dei dati le prestazioni ambientali e calcolare la footprint garantendo la possibilità di introdurre indicatori nella conduzione delle proprie operazioni e nel controllo dei fornitori. Inoltre permette di veicolare la misurazione anche a clienti, consumatori e dipendenti. Per esempio il gruppo Chiesi utilizza una piattaforme as-a-service per la valutazione dell’impatto ambientale (Strategic Supplier Carbon Baseline).

Circularity & sourcing orchestration

Controllare la catena logistica e di approvvigionamento attraverso la tecnologia blockchain consentendo l’attivazione di modelli circolari, la tracciabilità di materiali critici e/o pericolosi per l’ambiente, la gestione della logistica inversa, la provenienza da sostenibili (con possibile connessione a piattaforme dedicate alla gestione dei rifiuti) promuovendo pratiche di approvvigionamento sostenibile grazie alla valutazione delle prestazioni e della reputazione die fornitori. Gli esempi sono numerosi, trai quali Open-es di Eni per lo sviluppo dei fornitori, Responsible Sourcing Blockchain Network (RSBN) per la tracciatura dei materiali critici lungo la filiera dell’automotive.

Collaborative discovery

Sostenere l’innovazione collaborando in modo aperto con soggetti interni e esterni in workplace collaborativi per progettare prodotti sostenibili e disegnare modelli circolari lungo l’intero ciclo di vita, ricreando scenari in ambienti simulati digital twin ed esplorando molteplici opzioni di disegno tramite algoritmi di intelligenza artificiale (generative design) con possibilità di innescare forme di additive manufacturing.

In questo ambito sono sempre più diffuse piattaforme per l’open innovation come luoghi virtuali che supportano l’innovazione end-to-end e stimolano l’innovazione sia all’interno sia all’esterno dell’azienda, con l’obiettivo di generare idee, creare progetti e fornire soluzioni, fino a divenire anche veicoli per la crescita della comunità: ne sono esempi i casi Innovation Broker di A2A e openinnovability.com di Enel.

Green marketing & engagement

Veicolare il purpose aziendale in modo consistente e autentico per attrarre potenziali clienti e confermare il proprio impegno ambientale agli stakeholder utilizzando canali social e web per eseguire campagne mirate e creare comunità.

Monitorare costantemente sui canali digitali la reputazione aziendale e identificare gli opinion leader che possano supportare il messaggio dell’azienda grazie ad analisi basate sull’intelligenza artificiale (reputational analysis).

Oltre alle soluzioni per la comunicazione, sono rilevanti gli esempi di coinvolgimento del territorio quali i programmi Creator Space di BASF e Joule di Eni.

Natural capital assessment

Determinare il contributo e l’impatto del capitale naturale per la strategia aziendale e viceversa secondo una relazione biunivoca, stabilendo nuove metriche di misurazione e identificando obiettivi, opportunità, rischi e dipendenze, in modo da poter valutare adeguatamente feedback e correlazioni non lineari in sistemi complessi azienda/capitale naturale/società – secondo metodologie quali il Natural Capital Protocol – grazie a sistemi di intelligenza artificiale. Esempio virtuoso è la soluzione Environmental Profit & Loss (EP&L) del gruppo Kering che misura l’impatto ambientale lungo l’intera supply chain.

Enel verso la platform company: esempio di digitale e sostenibilità ambientale

Enel ha intrapreso un percorso di profonda trasformazione verso il paradigma di platform company per abilitare la transizione energetica.

Spiega Carlo Bozzoli: “Una società a piattaforma sfrutta fortemente le tecnologie per agire come intermediario nel collegare persone, risorse e organizzazione. In particolare, la platformizzazione avrà significati diversi per le diverse aree di business di Enel.

Per la rete di distribuzione, sarà la realizzazione di una piattaforma globale per standardizzare i processi di operations & maintenance, di customer management e di sistemi per tutte le risorse della rete, con l’obiettivo di aumentare la velocità d’esecuzione, massimizzare l’efficienza e abilitare il modello plug & play nel caso di acquisto o vendita di asset.

In merito alla vendita di energia, vorrà dire costruire un modello operativo attorno a prodotti e servizi globali, anziché locali, con una piattaforma globale che consenta la standardizzazione di front-end e back-end. Per Enel X infine sarà la realizzazione di un modello di business a piattaforma dove prodotti e servizi innovativi sviluppati da Enel X, sfruttando anche i contributi di partner esterni e dei clienti finali”.

Bozzoli (Enel): “Non c’è innovazione senza sostenibilità. La vision dietro la nostra Innovability”

Due modelli di business complementari

Dopo questa esperienza con Enel X, l’azienda sta trasportando il modello a piattaforma nel core business più tradizionale legato agli asset. Enel sta accelerando il lancio di soluzioni digitali per piattaforme attraverso l’intera organizzazione: nella generazione di energia, nelle infrastrutture e reti, nella vendita al dettaglio. Enel ha deciso di cogliere questa opportunità di creazione di valore predisponendo due modelli di business complementari:

• quello tradizionale, denominato Ownership, in cui le piattaforme un potente acceleratore di business a supporto della redditività degli investimenti;
• ed uno Stewardship. In questo ambito Enel diventa generatore ed orchestratore di business. Catalizza così gli investimenti di soggetti terzi che forniscono servizi e prodotti – secondo il paradigma della piattaforma.

La strategia IT alla piattaforma ambisce alla realizzazione di un approccio data-driven by design, a facilitare l’adozione di microservizi, per implementare un approccio modulare agli sviluppi, promuovere il riuso delle soluzioni e la messa a punto di un modello multi-cloud, garantendo flessibilità e scalabilità superiori.

Conclusioni

Il modello a piattaforma evidenzia un perfetto allineamento con le caratteristiche proprie delle aziende più coinvolte nella transizione verde e digitale.

L’architettura di business (non solo IT) si configura come un ecosistema di piattaforme interoperabili che superano i confini aziendali e integrano, dati (interni ed esterni), asset fisici e competenze grazie alle tecnologie digitali – secondo modelli aperti ed ibridi.

Bibliografia

1. Google, Apple, Facebook, Amazon e Microsoft, spesso indicate come Big Five. ↑
2. Moazed A., N.L. Johnson, Modern monopolies: what it takes to dominate the 21st century economy, St. Martin’s Press, New York 2016. ↑
3. Cusumano M.A, A. Gawer, “The Elements of Platform Leadership”, MIT Sloan Management Review, 15 aprile 2002. ↑
4. Parker G., M.W. Van Alstyne, Innovation, openness, and platform control, MIT, Boston 2013. ↑
5. Sarcar C., “The Platform Revolution. An interview with Geoffrey Parker and Marshall Van Alstyne”, The Marketing Journal, 30 marzo 2016.↑
6. Il concetto di ibrido si riscontra come dominante e pervasivo, con espressioni che lo richiamano nelle sue varie forme: fisico e digitale, profit e non profit, cloud privato e pubblico, vita privata ed esperienza professionale, produttore e consumatore, top-down e bottom-up, grande azienda e Pmi, interno e esterno, shareholder e stakeholder, formazione teorica e lavoro pratico, tradizione e modernità, scuola e lavoro, lavoratore autonomo e dipendente, convergente e divergente, junior e senior, business e ICT, innovazione ed efficienza, organizzazioni ambidestre, co-opetion, g-local, diversity, multidisciplinarietà.↑
7. Srnicek N., Platform Capitalism, cit.↑
8. Gallo P., Diario di volo. Come guidare la trasformazione digitale tra innovazione e sostenibilità, LUISS University Press, Roma 2022.↑
9. Bossert O., D. Desmet D., The platform play: How to operate like a tech company, McKinsey & Co, febbraio 2019.↑
10. Ricordiamo anche quanto detto per il case history relativo a Forno Brisa: “Il know-how circola liberamente ed è replicato e migliorato come un codice sorgente dei modelli software open source”.↑
11. Van Alystin M.W., G.G. Parker, P.S. Choudary, “Pipelines, Platforms, and the new rules of Strategy”, Harvard Business Review, Boston 2016.↑
12. Van Dijck J., T. Poell, M. de Waal, The Platform Society. Public Values in a Connective World, cit.↑
13. Balta W.S., J. Dencik, D.C. Esty, S. Fulton, The rise of the sustainable enterprise. Using digital tech to respond to the environmental imperative, IBM Institute for Business Value, 2020.↑
14. Bozzoli C., Il ruolo del digitale nell’economia circolare, The Innovation Group, Digital Italy Summit 2021, 4 novembre 2021.↑