Il processo di trasformazione digitale in azienda implica integrare nuove tecnologie, strategie, flussi di lavoro; questo processo significa anche che il cambiamento è “basato sulle persone” (Chen & Chen, 2024). Come sottolineato da Shi et al. (2023), infatti, i dipendenti devono acquisire competenze digitali e adattarsi a nuovi metodi e procedure; non sono solo “ricevitori passivi” dell’ambiente lavorativo, ma diventano anche “modellatori”, attori che partecipano attivamente al cambiamento e da cui dipende il successo della trasformazione digitale aziendale (Shi et al., 2023).
Far questo richiede un aggiornamento continuo, l’uso efficace degli strumenti digitali, modificare le mansioni e le modalità operative per migliorare efficacia, coinvolgimento e adattamento: è il digital job crafting, ovvero la capacità di personalizzare proattivamente il proprio lavoro attraverso l’uso delle tecnologie digitali. In che modo il digital job crafting aiuta a ricostruire l’identità lavorativa dei dipendenti, incrementando sia le prestazioni che il valore percepito del lavoro?
Indice degli argomenti
Cos’è il digital job crafting
Il job crafting, definito per la prima volta da Wrzesniewski e Dutton (2001), è un processo che si articola lungo tre dimensioni (task crafting, cognitive crafting e relational crafting) attraverso cui i dipendenti definiscono e modificano autonomamente i compiti lavorativi.
Più recentemente, Shi et al. (2023) hanno esteso la definizione introducendo la componente digitale: nel digital job crafting, la tecnologia digitale diventa parte integrante dell’ambiente di lavoro, un elemento che può essere modellato e adattato in modo proattivo e positivo in base alle esigenze individuali.
Le quattro dimensioni del digital job crafting
Chen & Chen (2024) hanno sviluppato e validato la Digital Job Crafting Scale, uno strumento che misura il digital job crafting su quattro dimensioni.
La prima, digital work task crafting, riguarda la modifica e l’adattamento delle attività lavorative tramite l’uso delle tecnologie digitali per ottimizzare l’efficienza e migliorare i risultati.
La seconda, relationship crafting, misura quanto le tecnologie digitali vengano utilizzate per costruire e migliorare le relazioni interpersonali con colleghi e clienti.
La terza, cognitive crafting, riguarda la percezione, il significato e l’approccio ai cambiamenti digitali.
Infine, digital technology use crafting fa riferimento al grado di personalizzazione dell’uso delle tecnologie digitali nell’ottica di migliorare e ottimizzare flussi e procedure. Tutte queste dimensioni rimarcano quanto il digital job crafting abbia componenti cognitive, comportamentali e razionali, proprio perché si tratta di un processo di costruizione attiva della propria esperienza lavorativa.
L’impatto della leadership digitale sul digital job crafting
Nel job design tradizionale top-down sono i manager a definire compiti e responsabilità; viceversa, nel job crafting l’approccio è bottom-up perché viene valorizzato lo spirito di iniziativa dei dipendenti, quanto sono proattivi nel modellare il loro lavoro. Per rendere ciò possibile, il contesto deve stimolare i dipendenti a ottimizzare le proprie mansioni, rafforzando la loro motivazione, autoefficacia e senso di competenza.
E proprio i manager sono chiamati a indirizzare i dipendenti verso obiettivi personali e aziendali attraverso uno stile di leadership che sia intergerarchico, orientato al team e cooperativo, focalizzato sull’innovazione, che sappia sviluppare una visione chiara e implementare strategie per realizzarla, dotato di pensiero creativo, lungimiranza e intuito, oltre a un insieme di competenze, non solo tecniche; insomma, un buon leader digitale (de Araujo et al., 2021; Zhu et al., 2022).
La mentalità digitale dei leader agevola l’integrazione efficace delle tecnologie, promuove la condivisione delle conoscenze, la cooperazione, l’autogestione e l’ottimizzazione delle risorse all’interno dell’organizzazione; è così che viene incoraggiato il digital job crafting nei dipendenti.
Cosa guida il digital job crafting?
Per comprendere meglio le dinamiche alla base del digital job crafting è utile fare riferimento a due modelli.
Il job demand-resources
Il primo, il job demand-resources (JD-R) model spiega come i dipendenti tendono a ricercare risorse (gli elementi che supportano il raggiungimento degli obiettivi lavorativi e la crescita personale, l’apprendimento e lo sviluppo) per gestire al meglio le richieste (carico di lavoro e impegno). In quest’ottica, i lavoratori cercano proattivamente di ampliare le risorse disponibili per fronteggiare le richieste lavorative, mantenendo un equilibrio tra risorse e necessità. Il job crafting è la soluzione per farlo perché incentiva una maggiore flessibilità organizzativa, la motivazione intrinseca e un utilizzo ottimale delle risorse, finendo per accrescere il loro empowerment (Demerouti et al., 2021).
Secondo la teoria dell’adattamento persona-organizzazione gli atteggiamenti, i comportamenti e i risultati individuali derivano dall’interazione tra la persona e l’organizzazione, piuttosto che da ciascun elemento preso singolarmente. Questo adattamento si divide in due dimensioni: supplementare, che riguarda la congruenza tra valori e personalità, e complementare, che si riferisce all’allineamento tra le competenze richieste dall’organizzazione e quelle possedute dall’individuo.
Una corrispondenza tra singolo e organizzazione porta a maggiore impegno e motivazione, proattività, resilienza e coinvolgimento.
Riconoscere l’importanza del digital job crafting
La trasformazione digitale impone dei cambiamenti profondi a tutti i livelli. Grazie al digital job crafting, i dipendenti possono ripensare il proprio lavoro, facendosi trovare pronti e contribuendo al miglioramento delle performance individuali e organizzative.
Ma non è solo questione di competenze e mansioni. Il digital job crafting rafforza il senso di significato nel lavoro, promuove benessere, soddisfazione e coinvolgimento, potenzia il controllo e la competenza percepiti e attenua emozioni negative come stress e distacco emotivo, contribuendo a ridurre anche i tassi di turnover. Le organizzazioni dovrebbero valorizzare il digital job crafting: i manager hanno il compito di incentivare i dipendenti a rendere il lavoro più stimolante sfruttando al meglio le risorse disponibili (Zhu et al., 2022). Quando tutti adottando una mentalità aperta verso la digitalizzazione e la integrano nelle proprie pratiche lavorative, la tecnologia diventa davvero un vantaggio strategico sia per sé stessi che per l’organizzazione.
Bibliografia
Chen, X., & Chen, Q. (2024). Digital Job Crafting: Scale Development and Validation. Open Journal of Business and Management, 12(6), 3775-3793.
de Araujo, L. M., Priadana, S., Paramarta, V., & Sunarsi, D. (2021). Digital leadership in business organizations. International Journal of Educational Administration, Management, and Leadership, 45-56.
Demerouti, E., Soyer, L. M., Vakola, M., & Xanthopoulou, D. (2021). The effects of a job crafting intervention on the success of an organizational change effort in a blue‐collar work environment. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 94(2), 374-399.
Shi, Y. W., Xie, J. L., Wang, Y. N. et al. (2023). Digital Job Crafting and Its Role in Promoting Job Performance: Based on the Perspective of Human-Task-Technology Matching. Advances in Psychological Science, 31, 1133-1145.
Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of management review, 26(2), 179-201.
Zhu, J., Zhang, B., Xie, M., & Cao, Q. (2022). Digital leadership and employee creativity: The role of employee job crafting and person-organization fit. Frontiers in Psychology, 13, 827057.
